柳传志讲话:指明联想控股上市后三大业务方向

柳传志讲话:指明联想控股上市后三大业务方向

四月,联想控股提交了IPO招股书拟赴香港联合交易所上市。在“2015联想控股上市前员工沟通会”上,联想控股董事长柳传志发表了讲话,讲话中他先和大家聊人生,接着谈到了联想控股上市的意义、上市后的主要战略路线等重要问题。

他表示,上市后联想控股的业务发展方向主要有三个:1、双轮驱动;2、集中投资领域内核心企业;3、密切注视未来引领的行业,免得错过机会。

以下是柳传志在“2015联想控股上市前员工沟通会”上的讲话实录,虎嗅编辑后发布。

各位同仁,大家好!这是我办公司30多年,第一次这么长时间离开工作岗位,离开同事们。我是去年5月份做的手术,之后一直是康复的过程。

我回忆立南(朱立南,联想控股有限公司常务副总裁)当时微笑得勉强,可能是怕我听到得了病以后,心里头紧张到会影响到康复。其实当时我没紧张,没紧张有一个原因,我是被预演过一次的。大概是在2005年前后,中国企业家俱乐部去访问牛根生他们那儿。访问过程中,做过一个类似游戏性质的项目。主持人提出,每位在场的企业家设想一下这个场景,坐在飞机上,飞机发动机坏了,你们能不能把临终前的人生感想留下。大家一片静默,我很认真的思考了十分钟,写下了我当时的想法:

我觉得,我确实生活在了一个非常幸运的时代,这个时代是中国历史上少有的拐点的时代,转折的时代。改革开放以前,我三十几岁以前那段时间,确实亲眼看过、经受过中国处于一个什么样的苦难时期,包括解放前。有很多人现在说文革的时候怎么怎么好,他们要不然就是完全不懂,要不然就是在瞎说。文革那个时候我已经大学毕业了。再以前,中国大饥荒的时候是什么样,我全经历过。然后就又赶上了中国改革开放。在改革开放的时候,实际是有剧烈斗争的,就是到底中国走什么路。由于我关心时事,所以知道当时是个什么状况。

比我岁数大个二三十岁的人,他们只过过前边的那段生活,那就是非常辛苦;而今天的年轻人完全不知道当时是怎么走过来的,虽然他们也在吃肉,但是又不像我这样捱过饿的人知道肉是什么滋味。因此能够生活在这个拐点时期的人,在整个历史长河中应该是不多的。

而我自己感到特别幸运的是什么呢?是1984年我办公司的时候,恰恰40岁。再晚个十年八年,我可能就不办了,那时候我可能就没有那样的精力。我看见过比我年龄大的聪明有才能的老同事,实际上就是被年龄掩盖住了。而我正好赶上了这个时候,所以能够施展自己的全部能量,和同事们一起登上了一个又一个的高峰,这让我感觉到特别的幸运。尤其幸运的是,在我这一路冲过各种困难的过程中,和我的亲人、同事们、朋友们,大家真心相处。

说起来,人的一生可能很漫长,但是跟历史比起来真的是很短的一瞬间。如果一个人能够在一生中酸甜苦辣全尝过,经过巨大的恐吓,受过很大的苦难,还尝试过幸福,还怕什么呢?我心中会很坦然。

我觉得前些年最幸福的东西是什么?就是和我的同事们一起过关斩将,攀登一个又一个的高峰。费了很大的劲登上了,心中是种愉快,是种幸福。

但是这次我生病后,有了新的领悟,我觉得“收藏”原来是种幸福。我的朋友里头,有收藏字画的,有收藏古董的,还有收藏石头的,有收藏各种各样东西的,他们用钱去收藏。我收藏的是感情,收藏感情不用钱,要付出的是真心。用真心收藏了这么多的感情,对我来说是种特别的幸福!

这次生病的时候,我也感到得病的幸福,因为我在病床上躺着的时候,正是我们公司准备上市,面临着诸多复杂和困难工作的时刻。正常的情况下,我应该是躺不住的,但是那时,我根本不用去想,不用去操心,因为朱总领着我们管理层团队在有条不紊的往前推进,这不仅是幸福,而且是种运气,为此我也感到特别的自豪。

好,下面咱们说正题。正题就是公司将按照我们计划的方案到香港H股上市。

这次上市是一个重要的里程碑。我记得几年前在咱们公司春节晚会上,我说过在我的办公室里放着一头牛,这头牛下边写了两个字叫“蓄势”。牛的姿势是头往下低,准备发力,把势能发出来。往下低头的过程是蓄势,眼看要扬起来,我觉得上市那一刻正是我们头要扬起来的那一刻!应该讲从2年联想分拆我们就开始“蓄势”了,厚积薄发,我们期待抬头的这一瞬间。联想办到今天,我觉得有这么几件大的对社会有意义的事情。

第一件事情,就是我们是从科学院走出来的,我和创业的那些老同事都是从科学院、研究所里出来的人。1984年以前,科学院、研究所的这些科研成果怎么转化成为生产力,在中国是完全没有路径的。那时候研究的实验成果完全聚集在研究所,在象牙之塔。我们响应科学院周光召院长的号召,为中国的科研院所怎么样实现高科技产业化趟出了一条道路。

第二件事,是联想成为了中国企业和国外巨型企业竞争中扬威的代表。我在中国科学院计算所的时候,做的机器大概有几百平方米、几个房间那样大,但功能还不如今天一个手机。当时能形成中国国产的PC是完全不可能的,但我们不但做到了,而且通过极其艰苦的努力,成为了中国的第一。然后我们又走向世界,并购了IBMPC,那时,全中国人认为并购几乎是不可能成功的,但我们又做到了。到了2009年,金融危机爆发的时候,我们曾经出现过巨大的风险,然而我们跃过了这个风险,联想集团又走向了一个新的高度。

联想集团2013年排在世界500强的286位。杨元庆还连续三年被权威机构评为世界最佳CEO。联想集团实际上确确实实给中国的企业做出了一个好的样子。到今天,并购的企业业务完全融合在一起,能够和外国同事一起形成一个真正的国际企业,共同并肩战斗。当然,对他们来说,也面临着非常严峻的挑战。

还有一个非常重大的意义,今天,中国应该是世界第二大的互联网应用的国家,我觉得欧洲、日本可能都没有我们在互联网应用上这么普及,那是为什么呢?和什么有关呢?和我们中国是一个电脑使用非常普及的国家有直接的关系。这与联想集团在1994年跟国外企业拼力一争有关。在与各国的企业竞争中,联想集团成为了中国的第一,使得我们的电脑以更加便宜的价格,更加好用的功能卖到中国人手里头。如果没有中国人自己的电脑,国外同样型号的电脑到中国来,首先会晚一到两年,价格也会高很多。而正是由于联想集团奋力一击,带动了我们的家电、电视都赶了上来。

另外我们还做了一件非常有意义的事情,这件事情不是当事人,不会感受那么深。那是什么呢?就是联想产权机制的改革。联想是中国科学院20万元投资的一个企业,当时是100%的国有资产。今天我们通过了不懈的努力,形成了科学院占36%的股份,泛海占了20%,联想创业员工、核心管理团队及骨干员工等加在一起占了其他的股份的公司。这个改革对我们非常重要,如果不做这个改革,我相信我没有那个动力,也没有那个能力去做这么长远的规划,我相信朱立南也不敢接我的班。

1993年,我们主动跟院长提出,希望要有自己的股份。周院长非常的开明,说应该有,但是现在不能给你们,只能给你们35%的分红权。我们也很高兴,就接受了,直到了2001年我们改革成功。

有记者朋友问,当时如果周院长不同意,科学院不同意,那你会怎么做?我说我会毫不犹豫地辞职。为什么呢?因为从1984年到1993年,我们走的道路非常艰苦,一是商务性风险压力极大,二是科学院是一个事业型单位,他没有办法给你贷款担保,所有贷款等于全是在我们自己的身上,三是当时还有政策风险。如果我们自己不能成为股东,看不到未来希望,那就没有意义,会让我们觉得自己只是一个船长,却干着船主的活,在这个大船经过大海的狂风暴雨胜利到达彼岸时,却得不到应有的回报。

我绝不会做那些偷鸡摸狗的事,比如另外办一间公司,做和联想同样的业务,趁机把联想业务转移到那边,等到那边成熟以后,再从联想这边离开。要做这个事,今天就是完全另外一个性质的公司,也许我们个人得到的东西更多,但是我内心将一辈子不舒服,永远会受到良心的谴责,我会觉得非常对不起周院长,对不起科学院。

今天我们能有这样的一个体制,保证了我们以后有继承,保证了我们以后能够自己做主人,自己来设定战略,实际上我们应该为我们自己叫好!

一、联想控股上市的意义

今天我们的上市有什么特殊的意义呢?这个意义其实是我们向百年老店迈进了一步。最近普遍有个说法,在互联网上,年轻的朋友们说,以后不存在什么百年老店,因为行业的不确定性,谁也呆不长。我想我们就要干这个事,还要做出个样子。

百年老店的形成需要解决什么问题呢?第一、我们必须要解决继承的问题,接班的问题。是不是能够有一个好的团队,好的机制和文化,能把这个班接好,这是非常重要的一点。另外我们要有一个非常好的业务模式,使它能够适应今天急速的变化。

所以这次的上市,是我们向百年老店进发的一个重要的里程碑。对我个人来讲,我觉得我做了两件事,第一件事,和联想同事们一起成功的打造了联想集团。第二件事,2年,为了应对企业发展的不确定性,我们开始积极地发展联想控股,为百年老店打下了一个非常好的基础,解决了继承的问题,把联想后边的大旗高高的举起来。

我觉得,这是我们上市特殊的社会意义。

二、上市后的主要战略路线

再下边我就想讲上市以后我们主要的战略路线。有一个战略目标,或者说一个愿景、一个宏远的目标,我们要把这个目标分成为阶段,向这个目标去的时候,我们应该做什么,不做什么,这要弄得很清楚,我们可以把它叫做为战略路线,也可以称为是业务模式,或者说是商业模式。

接下来我们会想,我们用什么样的组织架构去实现它。做这些事情的时候,各个部分的领军人物应该是谁,应该有着什么样的企业文化,怎么去进行管理,然后怎么去进行考核等等。下面,我就把战略路线简单的跟大家说说。

我跟执委会的同事进行过一些讨论。第一条主要是形成投资实业并举、互相转化的业务模式,就是“双轮驱动”。这个是我们最近两年越来越明确的,原来我们叫核心资产运营。“双轮驱动”是一种非常巧妙的业务模式,但是它要有深厚的积淀,比如对做实业的认识和对投资的认识,以及如何正确的去转化它。

当前我们所有的企业最大的挑战是什么呢?就是面对未来的不确定性。而面对不确定性,最好的方式就是,如果你能够把鸡蛋不放在一个篮子里,而且依然能够让鸡蛋增多,这就是本事。所以我们现在走的这个路,就是怎么样能够把这个难调头的大船,变成各个快艇。快艇不但跑得快,调头也快,而且依然能够发展成为大的舰队。人家说,像你们联想这么大的船很难调头。但是实际上我们将会充分调动人的积极性,形成非相关多元化,然后用投资控股的方式把它们联系到一起。这种模式做得好的话,应该是非常巧妙的。

在联想里边有四个部门都有直接投资的能力,君联资本、弘毅投资、联想控股,包括联想之星的天使投资。什么时候该谁投,什么时候共同看好哪些行业等等,这里面有很强的互动。投完了以后哪些到控股里边来,哪些可以分拆,这些事情做好了以后,都会产生非常巨大的力量。所以避免不确定性的最好方式,实际上就是把碗里的饭吃到嘴里的时候,及时地做出新的布局。

今天的联想集团,是在享受我们把竞争者打垮以后的红利,由于缺少竞争者,利润率会提高,而在这个时候,如果我们只去享受,就会带来很大的危险,清醒的领导者必然在这个时候要开始新的布局。

实际上,联想控股本身也是用我们以前的积累,包括联想集团的积累,融科智地的积累,两间投资公司的积累,各方面的经验和资金的积累,及时开始布局。所以解决不确定性问题的方式,就是当你一站稳了脚就跟立刻往前看,进行前瞻性的进行布局。

第二点就是要逐渐形成在某些领域内领先的核心企业。我们在投资的时候,一定要选择某些最有发展,最好发展的领域来集中进行投资。这个领域应该是什么样的呢?首先是发展空间大,从原则上讲,应该是在我们国家的政策变化中有发展空间的领域。

咱们国家的政策从计划经济的体制向市场经济转变,直到今天,还有很多东西有待改变,比如说像土地政策,以前国家土地是不能流转的,而当能够流转集中的时候,这里边应该就有机会。还有像教育、医疗服务等,这些方面的政策都是有调整的。在这里边,只要有调整,他就有空间,这些地方都应该及时予以注意。我们现在做的消费服务都是和这有关的。

另外一条,就是注意国外的生活方式和国外企业的业务模式,以及他们对中产阶级能形成很大影响的领域。我举个例子,像神州租车,过去在中国我们没有这种生活模式,现在把它整个移过来就行。这样的东西多不多呢?认真的到国外去考察,还是有很多的。这些领域都将是我们集中投入的领域,但在这个里边我们会有主力部队,会锁定几个行业,在其中形成有吨位的企业。这也不妨碍我们在其他领域里的投资,像君联资本跟弘毅,在投资的时候,虽然是有方向,但是也不是卡得那么紧,有好的机会一样可以投。但是控股本身更重要的是在核心领域里边,以后我们的资金更丰富,是可以进到别的领域。

第三就是要密切注视引领的行业。我们2年做的投资行业实际是个引领的行业,房地产行业曾经也是引领行业,当然最早电脑行业是最大的引领行业。互联网服务行业是引领行业,我们做了其中一部分,也错过了其中的一部分。未来,我们一定要注意,把当前碗里的饭吃到嘴,吃稳了以后,同时要有一支部队认真的去注意引领的行业在什么地方,不要错过机会。

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